國企改革三年行動(dòng)即將步入下半場，對于很多企業(yè)來說，改革的“脈”不僅要切得準(zhǔn)，更要對癥“下猛藥”，多年積攢下的“頑疾”才能好得快。

  為了“啃”下“硬骨頭”，不少國企加快了改革創(chuàng)新的步子，也因此打贏了一場場硬仗。

  2020年，鞍鋼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤134億元，創(chuàng)歷史最好水平。鞍鋼集團(tuán)黨委副書記栗寶卿表示，這是因?yàn)榘焉罨母镒鳛殛P(guān)鍵一招，把“效益有改善，員工有獲得感、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展”作為檢驗(yàn)改革成效的重要標(biāo)尺，依靠改革激發(fā)企業(yè)活力動(dòng)力。

  不改革就沒了“生路”

  作為“共和國鋼鐵工業(yè)的長子”，鞍鋼曾在建國初期為新中國建設(shè)貢獻(xiàn)了一半以上的鋼材，并創(chuàng)造了鋼鐵工業(yè)的100多項(xiàng)“第一”：新中國第一根鋼軌、第一爐坦克裝甲板用鋼、第一塊汽車鋼……被稱為大國重器的“鋼鐵脊梁”。

  前些年，在激烈的市場競爭之下，鞍鋼向前發(fā)展遭遇了諸多挑戰(zhàn)。一方面，“體制機(jī)制”的短板直接導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力不足、職工活力不夠、企業(yè)發(fā)展質(zhì)量不高；另一方面，企業(yè)發(fā)展過程中留下了諸多歷史問題，比如廠辦大集體改革以及退休人員社會(huì)化管理兩大難題長時(shí)間未得到解決。

  其中，鞍鋼集團(tuán)朝陽鋼鐵有限公司（以下簡稱“朝陽鋼鐵”）從2010年投產(chǎn)到遭遇2015年的“鋼鐵寒冬”，連續(xù)6年虧損近60億元，被認(rèn)定為“僵尸企業(yè)”。負(fù)債高企之下，朝陽鋼鐵不得不制訂4個(gè)停產(chǎn)甚至是破產(chǎn)方案，已經(jīng)到了生死邊緣。

  “那段時(shí)間，每天早晨一睜眼，甚至晚上睡不著覺的時(shí)候，都在考慮企業(yè)還能不能生存下去。”鞍鋼集團(tuán)眾元產(chǎn)業(yè)公司黨委書記、董事長，原朝陽鋼鐵黨委書記、總經(jīng)理劉寶山說，“不大刀闊斧改革，不眼睛向內(nèi)徹底解決體質(zhì)不優(yōu)、機(jī)制不活、動(dòng)力不足的難題，朝陽鋼鐵將毫無生路可言。”

  改革勢在必行。2016年，朝陽鋼鐵針對企業(yè)人員冗余、效率低下等問題，以“簡化、瘦身、放權(quán)”為重點(diǎn)，開始了第一次“刮骨療毒”之旅。

  首先便是優(yōu)化機(jī)構(gòu)。幾年來，企業(yè)的機(jī)關(guān)部門由13個(gè)減到9個(gè)，內(nèi)設(shè)科室全部取消，直接管到班組，優(yōu)化核心流程111個(gè)，完善制定管理制度209個(gè)，提升了辦事效率。

  同時(shí)，實(shí)施契約化經(jīng)營。從公司到廠，從工區(qū)到產(chǎn)線層層簽約，人人肩上有指標(biāo)，讓企業(yè)的每個(gè)神經(jīng)元都盯著市場需求干，盯著契約化指標(biāo)算，牽住三項(xiàng)制度改革這個(gè)市場化改革的“牛鼻子”。

  改革以來，朝陽鋼鐵64名工人通過競聘走上了管理技術(shù)崗位，198名干部落聘到一線生產(chǎn)服務(wù)崗位。核減生產(chǎn)服務(wù)崗位30%，削減勞務(wù)人員1454人，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率一次性提高了60%。

  2016年，朝陽鋼鐵盈利達(dá)到9241萬元，之后5年連續(xù)實(shí)現(xiàn)盈利累計(jì)達(dá)到40.7億元，贏得生存保衛(wèi)戰(zhàn)的勝利。

  “要是沒有這次改革，朝陽鋼鐵可能早就完了。”朝陽鋼鐵能源管控中心發(fā)電工區(qū)發(fā)電機(jī)組站長武立軍表示，“現(xiàn)在說到改革，大家都非常支持。只有不斷地改革，我們的企業(yè)才有前途和希望。”

  讓拉車扛活的人有話語權(quán)

  從昔日“資不抵債”到實(shí)現(xiàn)“扭虧為盈”，朝陽鋼鐵“活”下來了，但國企“一張椅子坐穿”“論資排輩”“大家同吃一鍋飯”等“老毛病”仍然不同程度地存在，如何才能“活得好”，走出一條高質(zhì)量發(fā)展的路子是企業(yè)需要繼續(xù)深思的問題。

  2020年，朝陽鋼鐵開啟了第二次更深刻的“刮骨療毒”，推出以“授權(quán) 同利”為核心的市場化改革方式，將“權(quán)”和“利”放下去，讓員工把責(zé)任扛起來。

  “授權(quán)”簡單來說，就是肩上有多大的責(zé)任，就能獲得多大的權(quán)力。鞍鋼集團(tuán)將相應(yīng)的權(quán)力下放給朝陽鋼鐵，朝陽鋼鐵再將權(quán)力逐級下放。比如，將機(jī)構(gòu)和編制權(quán)、采購和副產(chǎn)品銷售權(quán)、零星項(xiàng)目決策權(quán)給廠長，將選人用人權(quán)下放給廠長和工區(qū)長，將薪酬分配權(quán)給廠長、工區(qū)長和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)長。據(jù)統(tǒng)計(jì)，朝陽鋼鐵梳理權(quán)責(zé)清單共10類共計(jì)285項(xiàng)，其中有決策權(quán)的崗位186個(gè)。

  同時(shí)，采用市場化的選人機(jī)制，推倒“鐵交椅”。讓員工通過競爭上崗，讓干部能上能下。2020年，朝陽鋼鐵10名管理技術(shù)人員到了生產(chǎn)操作崗位，17名生產(chǎn)操作人員走上管理技術(shù)崗位，其中8名年輕職工成功競聘到廠長助理崗位。

  想干事的人有了機(jī)會(huì)，干成事的人有了“地位”。朝陽鋼鐵煉鋼廠廠長助理寧生龍說：“如果不是打破工人干部的身份界限和臺階限制，我不可能從一名一線的工區(qū)長走上廠領(lǐng)導(dǎo)的崗位。大家都在說，看到我身份的變化，也讓他們看到了希望。”

  實(shí)行多勞多得，破解“大鍋飯”不“香”的問題。在朝陽鋼鐵，一線員工優(yōu)先享受超額利潤帶來的紅利，在分配中，執(zhí)行層分配占比71.04%，管理層和經(jīng)營層副職分別占比8.99%、19.97%。

  職工們有了干勁兒，從“要我干”變成了“我要干”，有的職工為了達(dá)到最高生產(chǎn)指標(biāo)，8小時(shí)干不完的活，下班繼續(xù)干；提前干完了，又來找活干。2020年，在基層同崗位的一線職工中，機(jī)床工崗位月薪最高與最低可差距7.4倍；鉗工崗位月薪最高與最低可差距5.1倍。

  讓奮斗者有票子、有面子、有發(fā)展

  隨著民營鋼企異軍突起，國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能過快增長，2020年民營鋼企粗鋼產(chǎn)量占比達(dá)63.21%，國內(nèi)排名前十的鋼鐵企業(yè)中民營鋼企有4家。面對激烈的市場競爭，國企想要增強(qiáng)市場應(yīng)變能力，成本變革箭在弦上。

  朝陽鋼鐵以財(cái)務(wù)為中心，設(shè)置了配煤、配礦、鐵鋼比、費(fèi)用管控等9個(gè)子模塊，涉及從采購到銷售全鏈條，先算后干，邊算邊干，干后再算，實(shí)現(xiàn)效益最大化。

  同時(shí)，把降本目標(biāo)細(xì)化、分解到每名一線職工身上，讓每名職工有機(jī)會(huì)成為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，讓堅(jiān)守一線的職工成為改革的落地者和助推者。

  朝陽鋼鐵煉鐵廠黨委副書記、紀(jì)委書記、工會(huì)主席譚明鑫表示，去年年初，聽說承德的3座高爐要輪修，團(tuán)隊(duì)第一時(shí)間就預(yù)判中鈦球?qū)⒁蠓鶟q價(jià)，于是提前進(jìn)行了采買，僅這一項(xiàng)，降本就達(dá)到了1233萬元。

  制作工序的變革也帶來了顯著的降本成效。朝陽鋼鐵熱軋廠設(shè)備工區(qū)成本變革小組負(fù)責(zé)人張業(yè)鋼表示，經(jīng)過大家仔細(xì)研究，把原來的37臺工作、8臺備用的模式，改為28臺工作、17臺后備，一年可省下330多萬元。

  多措并舉之下，2020年，朝陽鋼鐵梳理降本措施280項(xiàng)，工序降本3.6億元，噸鋼降本146元。

  用真金白銀激勵(lì)員工進(jìn)行成本變革，讓員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)“同利”。企業(yè)按降本額100∶1提獎(jiǎng)，再對提出和實(shí)施降本項(xiàng)目人員按1∶4進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。2020年，企業(yè)共拿出390多萬元獎(jiǎng)勵(lì)職工930多人次。其中，三分之一員工共享超額利潤帶來的紅利，生產(chǎn)操作崗位人均收入同比增長39.4%。

  “干到給到，上不封頂。”栗寶卿表示，推動(dòng)分配向人才和一線苦臟險(xiǎn)累崗位傾斜，“讓奮斗者有票子、有面子、有發(fā)展”。

朝陽鋼鐵改革是近年來諸多國企改革的一個(gè)縮影。栗寶卿說，“十四五”時(shí)期，站在新的起點(diǎn)上，鞍鋼深化改革的步子將會(huì)邁得更堅(jiān)定，力爭當(dāng)好國內(nèi)鋼鐵行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和東北全面振興的排頭兵。